Zawodowe historie rozwodowe #2: Piotr
Czas na kolejny odcinek naszego cyklu, w którym opowiadamy przykłady procesów rozstawania się z pracownikiem.
Historia druga, w której firma produkcyjna rozstaje się z Piotrem
Tło
Firma produkcyjna o zasięgu międzynarodowym. Duży zakład znajduje się w północnej części Polski.
Prezes zdecydował się na zatrudnienie dyrektora zarządzającego, którego zadaniem była wymiana średniej kadry zarządzającej. Nowy manager, bez większych sentymentów, wręczył wypowiedzenia wszystkim kierownikom działów. Piotr, jako jedyny, otrzymał wsparcie w postaci indywidualnego programu #outplacement. Dlaczego akurat on?
Piotr
Prezes darzył Piotra dużym zaufaniem. Ten ostatni, jako kierownik działu R&D, osiągnął wiele sukcesów, z powodzeniem realizował założone plany. Piotr umiał zarządzać swoimi ludźmi. Jednak w ocenie nowego dyrektora zarządzającego, kierował zespołem bazując wyłącznie na relacjach, nie potrafiąc egzekwować wyników. Ponieważ doceniano jego kompetencje twarde otrzymał od dyrektora „propozycję nie do odrzucenia”: miał pozostać w firmie na stanowisku specjalistycznym. Piotr propozycję odrzucił.
Sytuacja okiem Piotra | Sytuacja okiem kadry zarządczej |
| Bezpośrednim przełożonym Piotra, do momentu przyjścia dyrektora, był prezes. Szef był zadowolony z pracy podwładnego. Ich relacje układały się poprawnie. Piotr był odpowiedzialny za realizację kilku projektów, w których osiągał zakładane wyniku. Skutecznie zaplanował i wprowadził kilka nowych produktów na rynek. Zaczynał na stanowisku równorzędnym do innych. Po pewnym czasie, ze względu na staż pracy, otrzymał stanowisko kierownicze. Nie zburzyło to relacji w zespole. Dotychczasowi podwładni lubili Piotra w roli managera. Pracownicy byli naturalnie zaangażowani: lubili swoją pracę, wynagrodzenie spełniało ich oczekiwania. Piotr niemal nie musiał zarządzać swoim zespołem. Prezes w stosunku do Piotra i jego działu był bardzo wymagający. KPI stale były zwiększane. Nasz bohater nie przenosił jednak presji na swoich pracowników. Nie zmieniał do nich podejścia, bo wiedział, że osiągają wyniki. Pierwszy dzień pracy dyrektora zarządzającego był dniem rozmowy nowego przełożonego z Piotrem. Kierownik działu R&D dowiedział się, że ma nowego przełożonego. Po tygodniu audytu nadzorowanego przez dyrektora, Piotr otrzymał informację, że zostanie zakończona z nim współpraca. Powód: brak umiejętności liderskich. Dyrektor wspomniał, że od swoich kierowników oczekuje silnego przywództwa i skuteczności w motywowaniu zespołu. Pod koniec spotkania poinformował Piotra, że jeżeli ten chce, to może w firmie pozostać. Wiązałoby się to z degradacją na stanowisko specjalistyczne, bo na takim ma szansę się sprawdzić. Piotr był wściekły na dyrektora. Poczuł się potraktowany bardzo instrumentalnie podczas suchego, bezosobowego, spotkania. Pomimo swojego bardzo spokojnego charakteru, podniesionym głosem powiedział, że czuje się potraktowany niesprawiedliwie. Nie krzyczał, nie wrzeszczał. Po prostu kategorycznie stwierdził, że nie zasługuje na takie potraktowanie. Piotr był też zły na prezesa, że to nie on przekazał tę decyzję. Tym bardziej, że dotychczasowy przełożony nie skarżył się na jego styl zarządzania, a wyniki były wystarczającym argumentem potwierdzającym zdolności kierownicze. Wkrótce po spotkaniu, Piotr otrzymał maila od dyrektora. Dowiedział się z niego, że choć nasz bohater tak źle ocenił decyzję o zwolnieniu, to pracodawca chce go wesprzeć. Zewnętrzna firma HR-owa pomoże znaleźć mu nową pracę. | Po kolejnym miesiącu, w której firma odnotowała stratę, prezes uznał, że trzeba podjąć jakieś działania. Uznał, że rozwiązaniem będzie zatrudnienie dyrektora zarządzającego. Został nim człowiek polecony przez brata. Ponieważ firma bardzo potrzebowała pieniędzy, pierwszym pomysłem na wygenerowanie oszczędności poprzez redukcję etatów. Przede wszystkim miała zostać zoptymalizowana średnia kadra menadżerska. Zgodnie z powyższymi założeniami, zadaniem dyrektora zarządzającego była wnikliwa analiza potrzeby wszystkich etatów. Gdyby stanowisko kierownicze mogło być, z ekonomicznego punktu widzenia, zlikwidowane, dotychczasowemu managerowi ma zostać zaproponowane stanowisko specjalistyczne o charakterze koordynatora. Każdemu pracownikowi, który na nowe warunki nie przystanie, ma zostać zaoferowane wsparcie #outplacement. Prezesowi bardzo zależało, aby Piotr pozostał w firmie. To życzenie wyraźnie przekazał dyrektorowi. Zostały również przekazane inne rekomendacje, ale również zapewniona duża swoboda działania. Dyrektor to ekonomista zarówno z wykształcenia, jak i z natury. Znalezienie oszczędności było dla niego celem nadrzędnym. Podjął zatem decyzję o zwolnieniu całej średniej kadry menadżerskiej i ograniczeniu zewnętrznego wsparcia do niezbędnego minimum. Podczas audytu działu R&D, dyrektor usłyszał jak Piotr mówi, iż wprowadzenie nowej osoby zarządzającej do organizacji może skutkować pogorszeniem atmosfery. Jednym z powodów miałaby być oschłość dyrektora. Ten komentarz sprawił, że dyrektor podjął decyzję, iż Piotr nie znajdzie miejsca w organizacji. Zdecydował, że znajdzie argumenty przemawiające na to, że Piotr nie jest wystarczająco efektywnym managerem. Relacjonując prezesowi spotkanie z Piotrem, dyrektor powiedział, że kierownik podczas spotkania zachował się bardzo nieprofesjonalnie, nie tylko nie przyjął propozycji niższego stanowiska, ale był przy tym bardzo porywczy. Na zakończenie spotkania miał trzasnąć drzwiami. Prezes o zwolnieniu Piotra dowiedział się dopiero jak wrócił z urlopu. Kości zostały już rzucone, nie chciał psuć wizerunku firmy i autorytetu nowego dyrektora – zaakceptował tę decyzję. |
Okiem FlexHR
Zamówienie na usługę złożył dyrektor zarządzający. Od razu wyjaśnił, że przypadek, z którym się zetkniemy jest delikatnej natury. Uprzedził nas, że zwalniana osoba to zaufany pracownik prezesa i targają nim silne emocje. Może być nadal obrażony i, w związku z tym, roszczeniowy. Jest to też osoba mająca tendencję do wyolbrzymiania różnych spraw, w związku z czym nie mamy brać wszystkich jego słów dosłownie.
Podczas spotkania, prezes, któremu zależało na zachowaniu dobrego wizerunku firmy i relacjach z pracownikami, zdecydował, że nie będzie przed nami niczego zatajać. Nie ukrywał, że nie podobał mu się finał spotkania dyrektora z Piotrem. Dyrektor zaś wyraził swoje głębokie przekonanie, że pracownik został prawidłowo zaopiekowany. Tym bardziej, że jako jedynemu zostało zaproponowane wsparcie.
Zapaliło nam się czerwone światło: „stop”. Coś tu nie gra. Musimy przygotować się na niełatwą sytuację.
Z Piotrem skontaktowaliśmy się telefonicznie i zaprosiliśmy go do udziału w procesie. Co prawda otrzymał wcześniej lakonicznego maila, ze coś ma się wydarzyć, jednak w zasadzie nie miał pojęcia o co chodzi. Zgodnie z zapowiedzią dyrektora: był rozgoryczony. Okazało się, że również nieufny. Wszak nasza praca była zamówiona przez dyrektora.
Wyjaśniliśmy na czym polegać będzie nasze wsparcie, czego może się spodziewać, co zyskać. Ustaliliśmy, że odbędą się cztery dwugodzinne spotkania. W ich trakcie: zbadamy jego kompetencje na podstawie pogłębionego wywiadu oraz DIPO i ustalimy dalszy plan działania. Naszym działaniem miała być również pomoc w napisaniu CV, ustalenie metod i źródeł poszukiwania pracy, przygotowanie do udziału w rozmowie rekrutacyjnej oraz budowanie wizerunku w profesjonalnych social media. Elementem wsparcia miał być też udział w programie #Flexpert.
Uzyskawszy tak szczegółowe informacje był nieco mniej sceptyczny. Uznał, że to czas tylko dla niego. Szansa na to, by wykorzystując zdobytą wiedzę i umiejętności, możliwie szybko znaleźć zatrudnienie w firmie, która będzie dla niego atrakcyjnym pracodawcą.
Na początku pierwszego spotkania Piotr był raczej wycofany. Widać było zainteresowanie, ale nie wchodził w interakcję: wszystko bacznie notował i tylko odpowiadał na zadawane pytania. Po kilkunastu minutach najwyraźniej stwierdził, że można nam zaufać. Zaczął angażować się w cały proces. Był aktywny podczas spotkań. Zawsze na czas robił wszystkie zadania, o które go prosiliśmy. Wszystkie usłyszane wskazówki brał pod uwagę, analizował, w razie potrzeby dopytywał, by w końcu wcielić je w życie.
Odbył kilka rozmów kwalifikacyjnych: dwie z nich zostały zaproponowane przez naszych partnerów biznesowych. Ostatecznie został zatrudniony u jednego z naszych klientów. Jeszcze na etapie rekrutacji, firma doceniła jego doświadczanie, kompetencje oraz zaangażowanie. Dzięki naszemu wsparciu i zaufaniu przyszłego pracodawcy, zostało Piotrowi zaoferowane stanowisko menadżerskie. Zarządza kilkuosobowym zespołem. Po roku współpracy, aktualny pracodawca przyznaje, że Piotr jest jednym z lepszych menadżerów.
Morał
Byłoby idealnie, gdyby rozwody, także w życiu zawodowym, odbywałyby się bez orzekania o winie. Od dwóch stron zależy jak będzie przebiegał ten proces i czy była żona/były mąż nie będzie planował zemsty i jak będzie wyrażał się na forum o swoim byłym partnerze. Podobnie jest w biznesie: od pracownika oraz pracodawcy zależy, jakie pozostaną wspomnienia po tej relacji.
Otrzymanie wypowiedzenia w niejednoznacznych emocjonalnie okolicznościach sprawia, że w zwalnianym pracowniku budzi się dodatkowa nieufność. Warto zadbać o to, by pracownik był przekonany, że działania outplacement są autentyczną chęcią udzielenia dla niego wsparcia przez pracodawcę.
Skoro zatem jako przełożony masz przekazać informację o zwolnieniu:
- Upewnij się, że Twoja decyzja nie jest podszyta niechęcią do zwalnianej osoby. Jeśli masz wątpliwości, przeanalizuj raz jeszcze powody zwolnienia.
- Przygotuj się do rozmowy. Twoim zadaniem jest nie tylko wręczenie pracownikowi wypowiedzenia, ale wyjaśnienie powodów dla których to robisz.
- Jeśli proponujesz pracownikowi niższe stanowisko, wyjaśnij dlaczego to robisz. Zadbaj o to, by pracownik uznał Twoje argumenty.
- Jeśli proponujesz pracownikowi udział w programie #outplacement, wyjaśnij co to jest i nakreśl na czym będzie polegać.
To, czego zabrakło w historii Piotra, to komunikacja o potrzebie zmiany struktury. Forma w jakiej zostało to zrobione oraz użyte argumenty sprawiły, że pracownik odszedł z negatywnymi emocjami. Dlatego warto skupić się na całym procesie zwalniania, a oprócz komunikacji wzmocnić również budowanie pozytywnego doświadczenia po byłym pracodawcy.
Monika Ćwikła
Permanent Placement Consultant we FlexHR. Specjalizuje się w rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne, inżynierskie i kierownicze wyższego szczebla. Od 5 lat wspiera klientów m.in. z takich branż jak FMCG, automotive, elektryka, chemia, kolejnictwo, ochrona środowiska, przemysł papierniczy.
